山東能源集團

    董事長 卜昌森

    成功的企業不是贏在起點，而是贏在轉折點

    在經歷了較長時間的下滑后，環渤海動力煤指數自2013年10月中旬以來已連續11周上漲，與去年530元/噸的最低點相比，漲幅已接近20%。這讓煤炭業似乎聽到了春天的腳步聲。

    春天能否如期而至？展望新的一年，從宏觀形勢看，我國經濟結構的深度調整，使煤炭需求大幅增加的情況難以再現；從能源結構看，新能源和非常規油氣資源，將逐漸擠占傳統化石能源領地；從政策環境看，節能減排和環境保護的深入推進，對煤炭行業的約束正在增強；從煤炭行業自身來看，煤炭供求失衡的情況仍然嚴重。這意味著，煤炭行業的調整不會輕易結束，煤企短時間內還難以走出寒冬。

    煤炭行業遭遇的此番深幅調整，與之前產能擴張過快有較大關系。“十一五”以來，煤炭行業共投資2.27萬億元，主要產煤省區經過資源整合和技術改造后的礦井陸續投產，形成了巨大的煤炭產能，加劇了市場過剩壓力。由于缺乏系統的戰略規劃，我國煤炭產業發展還出現“小、散、亂、雜、多”現象。在行業景氣度較高的年份，煤企自然可以過上“睡大覺也能賺錢”的舒服日子。然而，一旦冬天來臨，也難以避免降價、停產，甚至破產的命運。

    成功的企業不是贏在起點，而是贏在轉折點。煤炭企業只有不斷淘汰落后產能，加快轉型升級步伐，才能從“剩者”變為勝者。但如何轉卻是道難題。“觀念不變原地轉，觀念一變天地寬。”在我看來，煤企轉型，首先就要轉變觀念。過去那種“靠礦井提產，靠煤炭提價”的粗放式發展模式已難以為繼，我們惟有換腦筋，把自己從對煤的依賴思想中“轉”出來，走“超越煤炭、多元發展”的新路，才有可能化解由資源硬約束而帶來的風險，提升軟實力。

    其次，要從生產商轉為服務商。在打破對“有形資源”依賴的同時，煤炭企業得善于從更高層次上整合“無形資源”。具體來說，就是要依托技術和人才優勢，通過創新驅動，從單純的開采業向加工業、服務業延伸，大力發展設計、研發、物流配送、金融服務等產業。從2012年開始，山東能源集團以創新商業模式為突破口，實施業務整合和流程再造，目前已轉型成為集常規能源供應方案服務商、生產技術解決方案服務商、城市清潔能源服務商和能源金融服務商等為一體的能源綜合解決方案供應商，不僅提高了產業鏈競爭力，而且拓展了利潤空間。2013年，在市場異常嚴峻的形勢下，集團營業收入同比增長30%以上，利潤在山東省省管企業名列榜首。

    第三，要從低效管理轉向高效管理。隨著煤炭整合步伐加快，有的企業規模越來越大，但養的人也越來越多；有的企業“虛胖”，銷售收入龐大，利潤卻不高；還有的企業投資質量不高。其實類似這樣的問題，在當下煤炭企業經營中并不少見，究其原因在于管理水平低下。因此，煤企還需要通過建立科學民主的決策機制、高效的資源配置機制、科學的用人機制和有效的激勵約束機制，來提升管理效率。

    經濟規律告訴我們，沒有永遠上升的行業，也沒有永遠下跌的市場。如今，煤炭價格的回歸，讓不少煤炭企業深陷困境，但其產生的“倒逼”效應，何嘗不也是一個機遇？關鍵在于我們能否主動適應市場變化，實現產業轉型升級。