來源：行長助手

　　就在小紅書11月剛剛通過收購拿下關鍵支付牌照，被外界普遍解讀為將全面發力商業閉環之際，其旗下業務卻傳來了一則反向消息。12月8日，小紅書本地生活會員“小紅卡”團隊發布公告稱，宣布將于2026年1月1日起暫停試運營。一邊是補齊金融基建的“進”，一邊是收縮業務試水的“退”，這一進一退之間，為這場精心構筑的戰略圖景增添了一絲現實的復雜性。

　　支付，打通內容與交易的任督二脈

　　近年來，小紅書無疑是中國互聯網上最具增長活力的內容社區之一。在這里，海量的用戶生成內容和專業的博主分享交織，形成強大的消費決策影響力。然而，從激發購買欲望的“種草”到完成交易的“拔草”，這中間始終隔著一道關鍵流程——支付。

　　此前，小紅書平臺上的交易，都需跳轉至微信支付、支付寶等第三方渠道完成。而這種依賴帶來了多重掣肘，首當其沖的是高昂的成本。根據業內估算，平臺使用第三方支付通道通常需按交易金額支付約0.6%的手續費。據彭博社報道，小紅書2024年的商品交易總額（GMV）已超過4000億元人民幣。以此粗略計算，其每年需向外部渠道支付的手續費可能高達24億元。隨著小紅書電商與本地生活業務的持續擴張，這筆“過路費”將成為越發沉重的負擔。

　　隨著不久前小紅書收購動作的落定，這一局面迎來了轉折——11月6日，小紅書通過旗下全資子公司寧智信息科技（上海）有限公司完成了對東方電子支付有限公司的100%全資收購，將一枚支付牌照收入囊中。從2016年開始，央行暫停對新第三方支付牌照的發放，存量牌照成為了互聯網巨頭眼中的稀缺資源。而東方電子支付有限公司持有的牌照業務類型為儲值賬戶運營Ⅰ類，也就是互聯網支付牌照，可支持用戶充值、消費、轉賬等核心功能，恰好匹配小紅書電商與本地生活場景的支付需求。

　　過去，平臺交易的資金在外部通道流轉，小紅書在清算、結算、賬期、費率等方面難以擁有充分的議價權和掌控力。現在，獲得了合法合規處理平臺內資金流的權利，這不僅能夠優化成本結構，提高商家結算效率，更重要的是，它將為平臺帶來更有價值的數據資產與商業想象空間。

　　通過自主構建的支付和風控體系，小紅書能夠觸及到更深層的用戶金融行為數據，并將用戶的內容興趣、交易行為和支付習慣進行更緊密的綁定和交叉驗證，構建更獨有、更具商業價值的綜合用戶畫像，在未來的廣告投放和金融服務中實現更精準的判斷。更進一步看，在擁有支付牌照后，為其未來探索面向平臺內小微商家的供應鏈金融、或是服務于消費者的分期服務，打開了合規的想象空間。

　　“小紅卡”為何按下暫停鍵？

　　小紅卡于2025年9月上線，采用付費會員制，年費為168元，覆蓋上海、杭州、廣州三個城市，主打“精選吃喝玩樂一卡通”。為吸引初期用戶體驗，上線之初平臺推出了90天限時體驗活動，用戶可免費申領體驗卡。但若想參與游園會等專屬活動，則需完成正式開通，成為付費會員。

　　其背后的商業邏輯在于，通過篩選一批符合小紅書調性的優質商家，將其權益打包成會員福利，撬動社區內的消費需求，實現交易轉化。這既是小紅書對其內容種草價值的直接變現，也是在本地生活戰場上，以“品質精選”建立與美團、抖音差異化優勢的關鍵一步。

　　而這次試水暫停，可能源于運營成本與生態適配性。作為本地生活會員業務，“小紅卡”需要依賴高頻率的地推、商戶談判、優惠補貼和線下服務管控，屬于典型的“重運營”模式。這與小紅書以線上內容為核心的“輕資產”基因存在天然沖突。在美團、抖音生活服務已形成強大市場覆蓋的格局下，小紅書的入局成本極高，這一次試水，恰恰暴露了從“心智影響”到“實體服務”的轉換并非流量可以簡單解決。

　　其次，還有資源聚焦與機會成本的權衡。支付牌照的獲取，標志著小紅書必須將核心資源投入更高優先級的戰場：打通電商交易的完整閉環。相比之下，“小紅卡”所在的本地生活賽道尚未形成規模化產出，在資源有限的前提下，暫停試運營可釋放人力、資金與技術資源，集中賦能電商與支付體系的整合。

　　“小紅卡”的暫停，更像是小紅書在商業化的馬拉松中的一次戰術調整。未來小紅書會如何調整商業化版圖，北青金融將持續關注。